Hvorfor trenger vi organisasjonspsykologi?

Organisasjonspsykologi handler om hvordan individer og grupper fungerer i organisasjoner. Kunnskap om organisasjonspsykologi er nyttig for å kunne forebygge og løse problemer på arbeidsplassen, og for å skape vekst både for den enkelte og organisasjonen som helhet1. Jeg opplever at kunnskap om organisasjonspsykologi er nyttig for alle som er i arbeid, uavhengig av hva slags arbeidsplass en jobber på. 

I sommer jobbet jeg som medseiler på seilskipet Statsraad Lehmkuhl i 4 måneder og lærte om bærekraft sammen med nesten 90 andre studenter. I løpet av denne tiden reflekterte jeg over de organisasjonspsykologiske prosessene som utspilte seg på denne unike “arbeidsplassen”. Reisen har gitt meg erfaring om hvor viktig det er med kunnskap om organisasjonspsykologi fordi det gir mulighet til å forstå samspillet mellom mennesker bedre. I tillegg kan det bli lettere å danne seg en oversikt over mulige årsaker til ulike situasjoner, slik at en kan opptre mest mulig konstruktivt. Jeg ønsker å dele noen erfaringer for å skape økt interesse og kunnskap om det fagfeltet jeg selv brenner for. En organisasjonspsykolog kan blant annet fasilitere teambuilding, tilrettelegge for økt motivasjon hos ansatte og bidra til lederutvikling. 

Betydningen av mangfold og samhold for effektive team

På en arbeidsplass vil mange oppleve situasjoner som krever teamarbeid. Et team kan anses som en “gruppe der [medlemmene] har felles mål og oppgaver som gjør dem gjensidig avhengig av hverandre i både selve oppgaveutførelsen og i måloppnåelsen”2. Teamene om bord på Statsraad Lehmkuhl bestod av mennesker fra ulike fagfelter og ulike verdensdeler. Det var altså et relativt stort mangfold i gruppene. Team med høy grad av mangfold har lettere for å skape gode resultater, ettersom ulike typer mennesker betyr ulike bakgrunner, erfaringer og ideer3. Likevel vil det i de fleste tilfeller i tillegg være nødvendig at teammedlemmene kjenner hverandre godt for å kunne prestere optimalt.

Det var altså viktig at vi brukte tiden på å skape et godt samhold og psykologisk trygghet. Dette skjedde gjennom blant annet å tilrettelegge for dypere, personlige samtaler og gjennom fysisk aktivitet. Konsekvensen av et slikt samhold var utviklingen av normer som tilsa at alle skulle yte maksimal innsats når vi var på vakt. Slik ble de fleste arbeidsoppgavene effektivt utført. En studie som sammenlignet effektiviteten til tyske og amerikanske soldater under andre verdenskrig viser til lignende mekanismer. Det viste seg at soldater som kjente hverandre godt og hadde skapt personlige bånd, samarbeidet og trivdes bedre4. Et slikt samhold skapte felles gruppenormer, slik vi også opplevde om bord på skipet. 

Både mangfold og samhold er faktorer som bidrar til godt samarbeid og effektiv arbeidsutførelse, men typen arbeidsoppgaver vil også påvirke om medarbeiderne er motivert og presterer optimalt.

Optimale utfordringer skaper motivasjon

Motivasjon kan defineres som “en indre prosess som gir atferd energi, retning og utholdenhet”5. Det er viktig at medarbeidere kjenner på motivasjon for å kunne utføre arbeidet optimalt. Flyt-teorien beskriver hvordan mennesker presterer best når de får en optimal utfordring6. Det vil si at oppgavene hverken er for lette eller for vanskelige. En optimal utfordring impliserer at det er en balanse mellom oppgavens vanskelighetsgrad og ens personlige ferdigheter.  “Flyt” kan sies å være en tilstand der man er fullstendig oppslukt av aktiviteten7. Tilstanden kjennetegnes av en indre motivasjon der arbeidsoppgaven i seg selv er motiverende og gir en opplevelse av velbehag8.

Om bord på Statsraad Lehmkuhl var det tydelig å se hvordan vanskelighetsgraden på arbeidsoppgavene påvirket motivasjonen. Dersom det ble det for mye å gjøre, for eksempel at vinden skiftet midt på natten, og vi måtte justere seilene gjentatte ganger, mistet flere motivasjonen da arbeidet føltes vanskelig og meningsløst. I andre tilfeller fikk vi ingen arbeidsoppgaver fordi vi av ulike grunner ikke brukte seil. I begge disse tilfellene var arbeidssituasjonen ikke optimal, og vi mistet motivasjonen. Det er viktig at en leder ser hver enkelt medarbeiders behov, kompetanse og individuelle forutsetninger, slik at de får oppgaver som potensielt kan føre til at de kommer i en flyt-tilstand. Dette krever en arbeidsgiver med gode lederegenskaper. 

Ulike lederstiler møter ulike behov

Ledelse refererer til en prosess der en organisert gruppe blir påvirket i retning av å nå sine mål9. Hva som er en god leder vil være situasjonsbestemt. Blake og Mouton (1962) har laget en modell kalt ledelsesgitter (“managerial grid”), som viser ulike lederstiler basert på i hvilken grad en leder er oppgaveorientert eller medarbeiderorientert10.

Illustrasjon inspirert av Blake og Mouton, 1962

På Statsraad Lehmkuhl møtte jeg flere ledere som alle benyttet forskjellige lederstiler. Noen var tydelig interessert i mennesker og relasjonsbygging, og tilrettela for personlige samtaler og bli-kjent-aktiviteter. I flere tilfeller var dette hovedfokuset, til fordel for å delegere konkrete arbeidsoppgaver. Dersom en leder konsekvent handler slik kan vedkommende plasseres på 1.9 i ledelsesgitteret, tydelig medarbeiderorientert. Til sammenligning var andre ledere opptatt av at vi skulle lære mest mulig på kortest tid, slik at vi var i stand til å utføre de arbeidsoppgavene som var nødvendig. Det hendte at dette gikk på bekostning av teambuildingsaktiviteter eller å lære navn. En slik oppgaveorientert leder kan plasseres på 9.1 i gitteret. 

Ledelsesgitteret viser også laissez-faire eller fravær av ledelse, i punkt 1.1. Dette betyr at lederen ikke er opptatt av hverken å bygge relasjoner med medarbeidere eller av å få utført oppgaver. En omvendt lederstil finner vi i punkt 9.9. En leder som befinner seg her vil være både medarbeiderorientert og oppgaveorientert. I mange tilfeller er dette en optimal lederstil.

En medarbeiderorientert leder er viktig for å skape samhold, som senere kan bidra til effektivitet. En oppgaverelatert leder, derimot, er viktig for å faktisk få utført arbeidet, og kan dermed være nyttig på kort sikt. En god leder vil kontinuerlig kunne tilpasse sin lederstil etter medarbeidernes og bedriftens behov, og dermed sørge for trivsel og effektivitet. 

Jeg innså at mye av det jeg har lært på studiet i arbeids- og organisasjonspsykologi utspilte seg i mange situasjoner om bord på skipet. Jeg kunne kjenne igjen viktige prosesser som er essensielle for samarbeid, tillit og gode relasjoner, ikke bare kolleger imellom, men også mellom leder og ansatt. Jeg har en brennende interesse for faget mitt og vil i fremtiden bidra til at nettopp disse prosessene i en organisasjon fungerer så bra som overhodet mulig. Det jeg håper flere vil ta med seg videre, er at det er viktig med kunnskap om disse temaene, ikke bare for å være godt rustet for arbeidslivet, men for selve livet. 

Skrevet av: Dina Bergmann

Referanser

  1. Sagberg, I. & Teigen, K. H. (2021, 4. mars). Organisasjonspsykologi. I Store norske leksikon. https://snl.no/organisasjonspsykologi
  2. Rolfsen, M. & Einarsen, S. V. (2017). Grupper og teamarbeid. I S. V. Einarsen, Ø. L. Martinsen & A. Skogstad (Red.), Organisasjon og ledelse (s. 227-254). Gyldendal. 
  3. Stene, M. (2009, 12. oktober). Mangfold er lønnsomt. Forskning.no https://forskning.no/arbeid-demografi-ledelse-og-organisasjon/mangfold-er-lonnsomt/894930
  4. van Creveld, M. (2007). Fighting Power. German and U.S. Army Preformance, 1939-1945. Praeger Publishers Inc 
  5. Reeve, J. (2018). Understanding Motivation and Emotion (7. utg.). John Wiley.
  6. Nakamura, J. & Csikszentmihalyi, M. (2009). Flow Theory and Research. I C. R. Snyder, S. J. Lopez (Red.), Oxford Handbook of Positive Psychology (2. utg., s. 195-206). Oxford University Press 
  7. Keller, J., & Bless, H. (2008,). Flow and Regulatory Compatibility: An Experimental Approach to the Flow Model of Intrinsic Motivation. I  Journal of Personality and Social Psychology Bulletin (34(2), s. 196-209). Sage Journals https://doi.org/10.1177/0146167207310026
  8. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2011). Self-determination theory. I P. A. M. Van Lange, A. W. Kruglanski, & E. T. Higgins (Red.), Handbook of theories of social psychology (s. 416–436). Sage Publications Ltd. 
  9. Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (1999). Leadership: Enhancing the lessons of experience (3. utg.). Chicago: Irwin. 
  10. Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1982) Theory and Research for Developing a Science of Leadership.  Journal of Applied Behavioral Science (18(3), s. 275-291). Sage Journals https://doi.org/10.1177/002188638201800304

Illustrasjon hentet fra: https://www.freepik.com/free-vector/business-leader-standing-arrow-holding-flag-flat-vector-illustration-cartoon-people-training-doing-business-plan-leadership-victory-challenge-concept_10606192.htm#query=motivation&position=2&from_view=search&track=sph